Por muitos anos, a seleção de profissionais era amplamente baseada em currículos, entrevistas, avaliações de desempenho e percepções dos gestores. Embora esses fatores ainda sejam relevantes, algumas organizações estão começando a incorporar uma nova dimensão ao processo: dados sobre perfis comportamentais, motivações e interações no ambiente de trabalho.
A intenção é ir além da verificação das habilidades técnicas necessárias para um cargo, buscando entender como o profissional reage a mudanças, conflitos, pressões e colaborações em grupo. Essas informações podem ser cruciais durante contratações, promoções, reestruturações de equipes e na formação de futuras lideranças.
No atual cenário do mercado, onde as exigências de competências mudam rapidamente, essa abordagem se torna ainda mais relevante. Um estudo do Fórum Econômico Mundial intitulado Future of Jobs 2025 revela que até 2030, 39% das habilidades consideradas fundamentais estarão em transformação. Além disso, 63% das empresas já indicaram que a escassez de profissionais qualificados representa o principal obstáculo enfrentado em seus processos de transformação.
Conhecer melhor os colaboradores dentro da empresa pode facilitar a identificação de indivíduos com potencial para assumir novas funções ou responsabilidades. “A questão que antes se colocava era se alguém era um bom profissional. Hoje, é crucial saber se essa pessoa está na posição certa, se se encaixa na dinâmica da equipe e como responde ao estilo do líder”, afirma Marco Sinicco, CEO da RH99, especializada em ferramentas digitais para avaliação psicológica organizacional.
Mais do que um currículo
Uma contratação que parece correta do ponto de vista técnico nem sempre resulta no desempenho esperado. Um profissional pode ter pleno domínio das competências requeridas e ainda assim enfrentar dificuldades para acompanhar o ritmo da equipe ou atuar com autonomia.
Da mesma forma ocorre nas promoções. Um colaborador com bom desempenho individual não está necessariamente preparado para liderar uma equipe ou lidar com conflitos sob pressão. Na ausência de informações estruturadas, essas incompatibilidades geralmente surgem apenas após a mudança de função.
Os dados comportamentais buscam antecipar essas análises. Em vez de simplesmente rotular alguém como apto ou inapto, o mapeamento destaca características que podem facilitar ou dificultar a adaptação em determinados contextos.
“O perfil não deve ser utilizado como uma etiqueta. Ele serve para indicar tendências e ajudar o RH a formular melhores perguntas, mas deve ser analisado juntamente com as experiências anteriores e o momento profissional de cada indivíduo”, esclarece Marco Sinicco.
A incorporação das informações no cotidiano empresarial
A Baumer, uma empresa brasileira no setor de equipamentos médicos, adotou o uso de dados comportamentais em agosto de 2025. Segundo Elaine Cristina Barbosa Silva, gerente de RH da organização, a dificuldade em avaliar tais aspectos durante as seleções poderia levar à alta rotatividade e ao baixo desempenho nos primeiros meses dos novos colaboradores.
A companhia implementou uma plataforma para coletar informações sobre características individuais e coletivas. Inicialmente, esses dados foram integrados aos processos seletivos e posteriormente passaram a ser considerados também nas promoções, transferências funcionais, formação de equipes e diálogos entre gestores e colaboradores.
<p“O que mais nos impressionou foi a capacidade de identificar as forças específicas em cada nível hierárquico. Isso nos permite observar talentos sob uma nova perspectiva e avaliar possibilidades de realocação com maior inteligência”, ressalta Elaine Cristina Barbosa Silva.
Na prática, esse mapeamento auxilia na comparação das características predominantes em diferentes setores da empresa. Enquanto uma equipe pode demonstrar maior abertura para inovação e novas soluções, outra pode priorizar previsibilidade e cumprimento rigoroso dos procedimentos. Nenhuma dessas características é intrinsecamente positiva ou negativa; sua relevância depende da atividade desempenhada.
A gerente também observa que essas informações ampliaram a capacidade da área de recursos humanos em prever possíveis problemas. Ao invés de aguardar que um conflito ou dificuldade adaptativa se manifeste claramente, o RH pode monitorar eventuais discrepâncias entre o colaborador, a equipe e o gestor.
A tecnologia como apoio à decisão humana
A expansão dessas ferramentas traz consigo diversos questionamentos. Os dados comportamentais podem ser mal interpretados, reforçar preconceitos ou limitar oportunidades quando utilizados isoladamente.
Dessa forma, as avaliações deviam servir como complementos a outros elementos como histórico profissional, entrevistas pessoais e resultados obtidos anteriormente. O contexto também deve ser levado em consideração já que o comportamento pode variar conforme o ambiente e as responsabilidades assumidas pelo colaborador.
A coleta dessas informações requer transparência total. Os profissionais precisam estar cientes do motivo pelo qual estão sendo avaliados, quem terá acesso às suas informações e como os resultados serão utilizados pela empresa. O uso responsável implica também um controle rigoroso sobre quem interpreta esses dados.
De acordo com Marco Sinicco, mesmo com o aumento na disponibilidade das informações disponíveis não se exime os gestores da responsabilidade pelas decisões tomadas. Pelo contrário, isso exige ainda mais cuidado para evitar confundir tendências comportamentais com traços permanentes. “Quanto mais dados temos à disposição, maior é a responsabilidade na interpretação deles. A tecnologia pode complementar percepções humanas e sinalizar áreas que merecem atenção especial; contudo, a decisão final continua sendo uma prerrogativa humana”, conclui.
Por Suzi Santos
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